Kategoria: Blogit

LATO auttaa PK-yrityksen strategian jalkautuksessa

joulukuu 13, 2018

Lue juttu miten LATO auttaa myös PK-yrityksen strategian jalkautuksessa.

Menestyvän yrityksen sydämessä on tehokas strategia

PK-yritys, voit tilata LATOn myös verkosta luottokortilla tai laskulla SaaShop:in tarjonnasta.

LATO – Johtoryhmän ohjaus

Suomalainen SaaShop myy korkealaatuisia ja huolella valikoituja ohjelmistoja PK-yrityksille.

 


Blogi: Strategian arvo – lopputuloksena ilmaa vai toteutunutta konkreettista reaaliarvoa? Onni Matti Manninen

lokakuu 17, 2018

Osaatko arvottaa strategiaanne edes karkeasti? Tässä vinkki kokeiltavaksi innokkaimmille strategisteille.

 

Strategia on kuin johdannaistuote – alussa siihen kohdistetaan tuotto-odotus tulevaisuuteen ja sen arvo on odotusarvo tulevista tuotoista.

Strategian odotusarvo muuttuu konkreettiseksi reaalituotoiksi ajan kuluessa, kun strategian lupaukset onnistutaan toteuttamaan.

Jos strategian toteutus ei onnistu, strategia on toteutumattomalta osaltaan vain ilmaa, jonka pienentää alkuperäistä odotettua arvoa.

Strategian reaaliarvo voidaan karkeasti laskea kahden päätekijän erotuksena ajan yli:

 

  1. Absoluuttinen arvo: Strategian absoluuttinen maksimituotto, jos tavoitellut muutokset onnistutaan toteuttamaan suunnitelman mukaisesti.

 

Saat maksimissaan sen, mitä toivot.

 

  1. Toteutuskyvykkyys: Tämä tarkoittaa organisaation toimeenpanokykyä suhteessa asettuihin tavoitteisiin. Lähtötilanteen odotusarvosta konkretisoituu reaalituotoksi vain onnistuneesti toteutetut muutokset ja toimenpiteet.  Vuosittaisena tekijänä voi esimerkikisi käyttää strategian toteutuksen onnistumissuhdetta odotuksiin ja tavoitteisiin nähden vuosittain.

 

Mitä heikompi toteutus on, sitä kauemmaksi toteutunut reaaliarvo jää lähtötilanteen absoluuttisesta arvosta. Erotus on lupauksista tyhjentyvää ilmaa.

 

Karkeassa laskennassa ei huomioida toimintaympäristön muutoksia tai vaikutusta yrityksen arvon kehitykseen.

 

Lasketaan esimerkki: Strategiakausi on 4 vuotta. Strategiaa ohjaava päätavoite on esimerkiksi 10 MEUR tulosparannus. Vuosittain haetaan strategisten toimenpideohjelmien kautta 2,5 MEUR tulosparannusta.

 

Absoluuttinen odotusarvo neljälle vuodelle on 25 MEUR (2,5 MEUR + 5,0 MEUR + 7,5 MEUR + 10 MEUR)

Strategian toteutunut reaaliarvo, jos yritys X suorittaa tavoitteet vuosittain 50% toimeenpanokyvykkyydellä on 12,5 MEUR (1,25 MEUR + 2,5 MEUR + 3,75MEUR + 5 MEUR)

Välissä on 12,5 MEUR arvosta ilmaa lupaukseen verrattuna.

 

Aivan – nyt ei ole huomioitu yrityksen arvon kasvua. Se voi toki vielä moninkertaistaa reaaliarvon, mutta on kuitenkin spekulatiivinen ja määräytyy vasta myyntihetkellä.

 

Mitä tästä opimme? Odotukset on helppo asettaa korkealle tai matalalle. Yrityksen toteutuskyvykkyydellä on lopulta ainoastaan merkitystä siihen, millaiseksi strategian lopullinen reaaliarvo muodostuu. Onneksi sitä voi kehittää ja siihen kannattaa panostaa, jos lupaukset ja odotukset strategian suhteen aiotaan lunastaa.


E-kirja: Strategian toimeenpanon johtaminen

kesäkuu 4, 2018

Tutustu huolella valmistelemaamme e-kirjaan. Kerromme mitä strategian toimenpanossa johdetaan, 7 tyypillisintä haastetta ja miten tehdä prosessista rullavaa jatkumo. Aineistona kirjaan ovat toimineet sadat keskustelut, joita olemme käyneet asiakkaidemme ja yhteistyökumppaniemme kanssa.

Lataa e-kirjamme tästä – Jokaisen johtoryhmäläisen tulisi osata ja ymmärtää nämä asiat!

  • Sivut 2-4: Mitä on strategian toimeenpanon johtaminen?
  • Sivut 5-14: Seitsemän toimeenpanon johtamisen kompastuskohtaa esiteltynä ja analysoituna
    1. Strategia on isoja hankkeita. Muu unohtuu?
    2. Paljon on tekemistä, mutta et tiedä mitä on tekeillä?
    3. Tekemisestä ei linkkiä strategiaan
    4. Excel-listassa ja ruutupaperilla on sata yksittäistä asiaa?
    5. ”Vain 138 keskeistä tehtävää”
    6. Tuijotat mittareita ja toivot parasta
    7. Korjaavat toimenpiteet sovitaan kahvihuoneessa
  • Sivut 15-20: Askeleet toimivan toimeenpanon johtamisen mallin luomiseksi
  • Sivu 21: Yhteenveto toimivasta johtamismallista

Linkki e-kirjaan lataukseen.


Blogi: Pienin toimiva jatkuva työkäytäntö strategian seurantaan / Onni Matti Manninen

huhtikuu 24, 2018

Strategian toteutumista voi seurata ja johtaa rullaavasti, kun organisaatiossa on johtamisen työkäytäntö siihen.

Toisaalta: ilman yhdessä sovittua työkäytäntöä homma ei toimi. Työkäytäntö tarkoittaa sovittua ja noudatettavaa tapaa toimia yhdessä, joka usein juurtuu organisaation selkärangasta tulevaksi automaatioksi. Työkäytännön tarkoitus on formalisoida ja tuoda systematiikka yhteistyöhön, viestintään ja koordinointiin strategian tai toimintasuunnitelman toteutusvaiheessa.

Kun strategia ja toimintasuunnitelmat on tehty, toteutuksen seuranta ja johtaminen jää työkäytännön harteille. Jos työkäytäntöä ei vielä ole, voi helpoiten aloittaa pienimmästä toimivasta työkäytännöstä. Ajan myötä työkäytäntö sitten kypsyy, hioutuu ja muuttuu vähitellen organisaatioon sisäiseksi toimenpanokyvykkyydeksi.  Matkalla erinomaiseen toimenpidekyvykkyyteen on toki odotettavissa, että muutama johtamiskulttuuriin juurtunut rönsy tulee raivata.

Alla kokemuspohjaisia kuvauksia työkäytännön ominaisuuksista kohti juurtunutta työkäytäntöä. Vähimmäisvaatimuksena oleva pienin toimiva työkäytäntö toimii hyvin alkuun.

 

Pienin toimiva työkäytäntö – kypsyystaso 1

  • Vastuulliset päivittävät oman tilanteensa kerran kuukaudessa sovittuna päivänä
  • Strategisen agendan tilannekatselmointi, palautteenanto ja reagointi LATOsta on osa johtoryhmätyöskentelyä
  • Sovitut päätökset kirjataan ja vastuutetaan LATOon
  • Toimitusjohtaja käy säännölliset one-to-one tarkastelut johtoryhmäläisten kanssa LATOsta

 

Kehittynyt työkäytäntö – kypsyystaso 2

  • Hallituksella on on-line näkymä saamaan tietoon ja mahdollisuus palautteeseen
  • Tilannekatsaukset LATOsta ovat liiketoimintayksiköiden ja avaintiimien agendalla
  • Omat parhaat käytännöt on omaksuttu kuten liikennevalon käyttö, sovittu abstraktiotaso ja mittarien soveltaminen
  • Kaikki tavoite- ja toimenpidevastuulliset ovat mukana

 

Juurtunut työkäytäntö – kypsyystaso 3

  • LATO:n käyttö on synkronoitu osaksi vuosikellon tapahtumia ja vuosisuunnittelua
  • Säännölliset automatisoidut muistutukset opastavat työkäytännöissä
  • Strategiset kvartaalikatselmoinnit tehdään LATOon pohjautuen
  • Hallituksen kokouksissa on LATOn tilannekatselmoinnit ja priorisoinnit
  • Budjetointi/palkitsemisperusteet ja LATO:n tavoitteet ja mittarit ovat yhtenevät
  • Koko henkilöstöllä on pääsy samaan tietoon

 

Ilman työkäytäntöäkin yksilöt voivat toki onnistua. Toimiva joukkuepeli tuo kuitenkin suuremman voiton kuin yksilöiden summa. Yhteinen juurtunut pelikirja/työkäytäntö kantaa kestävästi kaudelta toiselle, kun jokainen peli ei ole enää hapuileva erillisharjoitus.


Blogi: Voittava resepti – KPI:t ja tekemiset synkkaan / Onni Matti Manninen

helmikuu 20, 2018

KPI-tavoitteiden saavuttaminen vaatii tekoja. Teot, joilla ei ole vaikutusta KPI-tavoitemittareihin, ovat turhia.

Näinhän se on – vai mitä talousjohtajat? 😉

Optimaalinen tekemisen panos-tuotossuhde ja suorituskyvyn parannus saavutetaan, kun löydetään, johdetaan ja toteutaan tekoja, joilla on eniten vaikutusta KPI-tavoitemittareihin.

Yksinkertaista.

 

Tavoitemittarien ja tekemisten erillismaailmat ongelmana

Valitettavasti vain harvoissa yrityksissä KPI-mittareita ja tekoja johdetaan yhdessä. Organisaatiolla on hienoja raportoinnin ”dashboardeja”, joissa on pelkkiä lukuja ja tiedot pohjautuvat historiaan.

Tekemisiä taas hallitaan erillisissä ”task management”, ”project portfolio management (PMO)” työkaluissa tai manuaalisesti excel/powerpoint/intranet -pohjaisesti.

Kaksi irrallista prosessia ja erilliset näkymät eivät anna yhtä  kokonaiskuvaa, jota voisi helposti johtaa ja josta keskustella samassa johtamisfoorumissa.

Kun KPI-mittari hälyttää johtorymässä tai tiimipalaverissa, mitä teet? Tarkistat meneillään olevat toimenpiteet, tilannekommentit ja suunnitellut toimenpiteet, jotta voit tehdä korjaavia päätöksiä/toimenpiteitä.

Mutta – mistä, keneltä, kuka tietää? Saatko korjaavan toimenpiteen delegoitua heti työn alle?

Esimerkkejä on lukuisia kuten.

– Myynti budjetoidaan ja tilannetta seurantaan euroissa omassa työkalussa. Toimenpiteet, tekijät ja suunnitelmat eurojen takana ovat eri paikassa.

– Laatumittareita seurataan nykyään systemaattisesti. Toimenpiteet laatumittarien parantamiseksi tai reagoinnit ovat sitten taas jossain muualla kuin mittarien takana.

– Kustannussäästöt tai synergiahyödyt on helppo laskea exceliin. Niiden toteutuksen delegointi ja toimenpiteiden seuranta eivät onnistu samassa excelissä.

Tämä on tehotonta ja vaikeasti johdettavaa. KPI-mittareista tulee reaktiivisia, kun niihin vaikuttavat toimenpiteet, niiden tilanne ja suunnitelmat ovat eri paikassa.

 

Voittava resepti – yhdistä KPI-mittarit ja teot

Johda KPI-tavoitemittarit ja toimenpiteet yhtenä kokonaisuutena. Tilaa strategia ja suunnan antavat KPI-mittarit hallitukselta ja ylimmältä johdolta.

Palastele ja vastuuta KPI-tavoitemittarit organisaatioon. Anna teoista vastuullisten laatia yhdessä KPI-mittaritavoitteiden taakse konkreettiset toimenpiteet.

Jakele tekemiskokonaisuus tarkasti tekijöille ja kerää heiltä tilannetiedot helposti jatkuvasti.

Tekijät arvostavat suuresti sitä, että saavat olla mukana vaikuttamassa ja heidän teoistaan tulee näkyvä osa yhteistä kokonaiskuvaa.

Helpota elämääsi ja johda KPI-tavoitemittareita ja tekemisiä LATO-työkalussa. Kontrolli luo helpottavaa vapautta, kun KPI-tavoitemittarien taustalla oleviin tekemiset on kontrollissa ja johdettavissa saumattomasti.


Navigaattori strategian läpivientiin / Timo Bruns

marraskuu 6, 2017

Ennen vanhaan autolla uuteen paikkaan ajaminen oli stressaavaa puuhaa. Piti suunnitella reittiä, muistaa ottaa kartta mukaan, ja varmuuden vuoksi varata ylimääräistä aikaa, jos perille ei heti löytyisikään. Matkan aikana pelkääjän paikalla istuvan kartturitaidot joutuivat testiin, ja kaiken lisäksi viestintä kuskin ja kartturin välillä oli usein hieman haastavaa…

Nykyään kaikki on paljon helpompaa ja huolettomampaa. Puhelin kertoo koska pitää lähteä että ruuhka otetaan huomioon, mistä käännytään, ja kuinka monta minuuttia ennen kuin ollaan perillä. Stressi onnistumisesta on poistunut, etukäteissuunnittelua ei tarvita, ja mikä parasta, keskusteluyhteys kuskin ja matkustajan välillä säilyy!

Mitä jos ottaisit saman harppauksen strategian läpivientiin? Poistaisit vanhanaikaisen kartan (Excel), muuttaisit jatkuvan kysymisen ja seuraamisen kierteen tehokkaaksi ajantasaiseksi tiedoksi, ja saapuisit maaliin hyvissä ajoin ja rentoutuneena?

Tämä on arkipäivää monissa yrityksissä jotka ovat ottaneet käyttöönsä digitaalisen strategian läpiviennin työkalun. Puhelimessa toimiva tavoitteiden ja toimenpiteiden ohjaus on vastaus strategian läpivientiin siinä missä Google kartat ohjaavat autoilua.

Modernin johtamisen periaatteiden mukaisesti tehtäviä ei myöskään ole enää ylhäältä alas käskytetty. Sen sijaan jokainen vastuuhenkilö organisaatiossa on itse tai ryhmänsä kanssa määritellyt omat vastuualueensa ja tehtävänsä, ja näin saanut strategian kiinteästi nivottua osaksi päivittäistä tekemistä. Työmotivaatio ja samansuuntainen tekeminen kasvavat huomattavasti, ja sen myötä varmuus perille pääsemisestä.

Jos teidän yrityksellä on strategia ja haluatte toteuttaa sen läpinäkyvästi, ilman stressiä ja kommunikaatiohaasteita, niin ota yhteys LATOon!


Suomi 100 – LATO 100 / Teemu Möykkylä

lokakuu 27, 2017

Elämme jännittäviä aikoja. Suomi ja LATO kirmaavat kilvan kohti maagista lukua 100. Kumpi ehtii ensin?

Joulukuussa Suomi täyttää 100 vuotta. Tämän vuoden aikana LATO aikoo hankkia asiakkaan numero 100. Kilpajuoksu virstanpylvästä kohti on kova, mutta maitohapot eivät vielä paina.

Mielestämme olemme etulyöntiasemassa, sillä Suomen on vaikea jouduttaa ikääntymistään. Sen sijaan LATO on vuoden aikana tehnyt jo monia asioita nopeuttaakseen asiakashankintaa:

Kuten olen aiemmin kertonut, matkalla sataan asiakkaaseen olemme osaltamme ylläpitäneet suomalaista kansallismaisemaa: Perinteiset heinäladot ovat hävinneet teiden varsilta maatalouden murroksen myötä. Samanaikaisesti digi-LATOja on ilmestynyt ympäri Suomea suomalaisten liikkeenjohtajien havahduttua mahdollisuuksiin, joita digitalisaatio tarjoaa johtamisen automaation ja järkeistämisen alueella.

Väitämme edelleen rohkeasti, että LATO on suomalaisen toimitusjohtajan henkivakuutus ja tärkein ystävä strategian toimeenpanon johtamisessa. Kun hallitus hönkii niskaan ja haluaa tuloksia, LATOn avulla varmistat suunnitelmien toteutumisen läpi organisaation. Kaikilta oheisen kartan osoittamilta paikkakunnilta löytyykin jo vähintään yksi LATO-pioneeri, jolle työkalumme on tuonut nopeutta, selkeyttä ja hymyä johtamiseen.

Suomen kansakunnan tavoin LATO kurkottaa vahvasti Eurooppaa kohti: Meillä on juurtunutta asiakaskuntaa Saksassa, Sveitsissä ja Benelux-maissa. Myös valtamerten taakse olemme flirttailleet sen verran, että olemme saaneet ensimmäiset asiakkaamme jo USAn Fortune500-listalta. Ensi vuoden aikana vauhti tulee kiihtymään.

Toistan tässä vielä vanhan lupaukseni: Kansainvälistymisen hetkelläkin LATO muistaa suomalaiset juuremme. LATO on jatkossakin heinäpellon tuoksuinen ja olemme tiukasti sitoutuneet reiluun, tasa-arvoiseen ja läpinäkyvään tapaan johtaa ihmisiä ja asioita. Asiakkaitamme palvelemme sisukkaasti ja sydämellä.


Blogi: Mittaatko mennyttä vai tulevaa? / Teemu Möykkylä

lokakuu 10, 2017

Myyntiprojektien ja käyttöönottojen yhteydessä tapaamme vuoden aikana kymmenittäin monen kokoisia asiakkaita eri toimialoilta. Monilla asiakkaistamme on kirkas strategia, mutta huippuunsa viritetyn mittariston luominen tuntuu edelleen olevan organisaatioille haastavaa.

Jokainen suomalainen yritys osaa mitata liikevaihtoa, liikevoittoprosenttia ja henkilöstötyytyväisyyttä. Edellä mainitut ovat tyypillisiä esimerkkejä tarpeellisista tulosmittareista. Tulosmittarien tehtävä on kertoa, mitä on tapahtunut. Ne siis katsovat menneeseen ja tuottavat yhteenvedon ponnisteluiden tuloksista. Tulosmittareita on helppo mitata, mutta niitä on vaikea parantaa lyhyellä aikajänteellä. Esimerkiksi liikevaihto tiedetään kuukausittain, mutta on vaikea määrittää toimenpiteitä, jotka välittömästi nostavat liikevaihtoa.

Panosmittarit ovat tärkeä lisäapu johtamiseen tulosmittarien rinnalle. Ne mittaavat askelia, jotka täytyy ottaa toivotun lopputuloksen saavuttamiseksi. Suurin osa yrityksistä ei kuitenkaan sovella niitä strategian toimeenpanon johtamisen tukena.  Panosmittari on ennen kaikkea eteenpäin katsovan johtajan paras ystävä.

Panosmittareilla on viisi tärkeää ominaisuutta:

  1. Ennustavat tulevaa
  2. Näyttävät pienet suorituskyvyn parannukset
  3. Ovat positiivisia ja kertovat asiat, joita ihmiset tekevät eivätkä keskity asioihin, joissa ihmiset epäonnistuvat
  4. Mahdollistavat säännöllisen palautteen ja nostavat suoriutujat parrasvaloihin
  5. Auttavat ihmisiä ymmärtämään, mitä pitää tehdä onnistumisen ja kehityksen eteen

 

Esimerkki: Työturvallisuuden tulos- ja panosmittarit

Tulosmittarit ovat perinteinen tapa mitata yrityksen onnistumista työturvallisuustyössä. Mittarit keskittyvät tapahtuneiden onnettomuuksien tilastoihin ja kertovat, kuinka monta ihmistä on loukkaantunut ja kuinka pahasti. Tulosmittarit eivät kerro, mitä yritys tekee ehkäistäkseen tapaturmia ja onnettomuuksia. Työturvallisuuden tulosmittareita ovat esimerkiksi:

  • Loukkaantumisten tiheys ja vakavuus
  • Raportoitujen onnettomuuksien määrä
  • Menetetyt työpäivät

Panosmittarit keskittyvät turvallisuuskulttuurin ja jatkuvan parantamisen mittaamiseen. Kyseisillä pyritään kertomaan, millaisia toimia työntekijät suorittavat päivittäisessä työssään vähentääkseen loukkaantumisia. Työturvallisuuden panosmittareita ovat esimerkiksi:

  • Turvallisuuskoulutusten määrä
  • Turvallisuusauditointien määrä
  • Turvallisuusauditointien löydösten korjaamisaste
  • Eliminoitujen tuki- ja liikuntaelinsairauksien riskitekijöiden määrä

 

Esimerkki: Myynnin johtajan panosmittarit

On tutkittu, että parhaat myyntiorganisaatiot käyttävät enemmän aikaa panosmittarien tutkimiseen kuin tulosten seuraamiseen. Niinpä voidaankin väittää, että myyntijohtajan tärkein tehtävä on tietää, mitkä asiat ja tekemiset parhaiten korreloivat myynnin menestykseen. Menestys mitataan kauppojen määrällä, euroilla ja kateprosenteilla, mutta millä asioilla oikea tekeminen mitataan?

Panosmittarit voivat olla myynnin tuottavuuden salainen ainesosa. Jos koko myyntitiimi yhdessä tunnistaa kriittisimmät mittarit, jotka ennustavat myynnin tulevaa suorituskykyä, ollaan jo pitkällä oikeiden työtapojen määrittämisessä ja sitouttamisessa. Panosmittarin tärkein tehtävä on ohjata ihmiset tekemään oikeita asioita siten, että euromääräisten tavoitteiden saavuttamisen todennäköisyys maksimoidaan.

Esimerkkejä myynnin (ja markkinoinnin) panosmittareista:

  • Nettisivujen kävijämäärä ja konversiot (=markkinoinnin teho)
  • Sisään tulevien liidien määrä (=myynnin volyymi)
  • Puheluiden / asiakastapaamisten määrä (=myynnin aktiivisuus)
  • Konversiot (=myynnin laatu)

On kuitenkin hyvä muistaa, että myyjien henkilökohtaiset bonustavoitteet tulee sitoa tulosmittareihin, sillä rahakannustimien sitominen panosmittareihin voi johtaa systeemin huijaamiseen ja panosmittarin teennäiseen kaunisteluun. Esimerkiksi, jos myyjän bonukset on sidottu tapaamisten määrään, tapaamisten laatu voi yllättäen alkaa kärsiä.


Blogi: Sitä saa mitä mittaa / Onni Matti Manninen

lokakuu 4, 2017

Strategiaa mitataan uniikeilla delta KPI:llä eli muutosmittareilla. Tämä pätee erityisesti strategian toteutumisen ja sen vauhdin seurantaan.

Kun strategiaa konkretisoidaan, sen keskeinen osa on sopivien onnistumista mittaavien mittarien asettaminen per strateginen tavoite.

Mittaripelissä on tiedostettava, että strategia on uniikki muutosmatka, jolla on suunta ja nopeus. Perinteiset KPI:t eivät sellaisenaan useimmiten toimi vaan tulee luoda tilanteeseen sopivaksi.

 

Millainen numeerinen mittari strategiassa toimii?

Käytä muutoksen edistymistä mittaavaa muutosmittaria.

Ensiksi, etsi kussakin tavoitteessa vastaus kysymykseen – mikä on konkreettinen muuttunut tila, jolloin olemme onnistuneet?

Toiseksi, tiedä lähtötilanne, määritä maali ja pilko se ajan suhteen esim. vuosien tai kuukausien suhteen sopiviksi virstanpylväiksi.

Kolmanneksi, valitse vaivattomasti ja helposti säännöllisesti päivitettävä mittarin toteumaluku, joka on ihmisille helposti lähestyttävä.

Tällä ohjeella saadaan Delta KPI, joka mittaa strategiassa tavoiteltavan muutoksen edistymistä.

 

Esimerkki

Tehdäänpä esimerkkimittarointi. Yritys A haluaa lanseerata uuden uuden palvelualueen, joka tuottaa kolmantena vuonna merkittävästi uutta liikevaihtoa.

Strateginen tavoite voi on nimeltään ”Uuden palvelun X menestyksekäs lanseeraus ja kasvu kivijalaksi vuoden 2019 loppuun mennessä”.

Asetetaanpa muutosmittarit virstanpylväille 2017, 2018, 2019.

  • 2017 (lanseeraus) hyvä mittari on asiakkaiden lukumäärä, joka mittaa, että kaupallista potentiaalia todennetusti ja lanseeraus tuottaa ostavia asiakkaita. Lähtötila on 0 kpl ja tavoitetila 100 kpl vuoden lopussa. Esim. toteuma 61 kpl H1 lopussa kertoo, että 61% halutusta muutoksesta on saavutettu eli vauhti on suunniteltua nopeampaa.
    • Mittari ohjaa myyjien toimenpiteitä oikein uusien asiakkaiden hankintaan
  • 2018 (kasvu) hyvä mittari on palvelun liikevaihdon kasvuvauhti. Lähtötila on 2017 LV (6 Meur) ja tavoite 2,5 kertaa 2017 LV (15 Meur). Toteumana voi mitata rullaava liikevaihtoa 12 kk joka kuukausi, joka mittaa kasvuvauhtia ja kunkin kuukauden trendiä. Matkalla toteuma 12 Meur visualisoi, että 66% muutoksesta on saavutettu.
    • Mittari ohjaa nyt tekemään luovia toimenpiteitä myynnin kasvuun uusimyynnin lisäksi
  • 2019 (kivijalka) hyvä mittari voi sitten olla tuotteen kate euroissa. Lähtötila on 0 euroa ja tavoite vuoden 2019 lopussa on 7,5 miljoonaa euroa. Toteuma on kuukausittainen kumulatiivista katekertymää.
    • Mittari ohjaa toimenpiteisiin, joilla vakioidaan palvelu X:n liiketoiminnan tuotto- ja kustannusrakenne kestävälle ja jatkuvalle pohjalle eli kivijalaksi.

 

Ei vaikeaa, mutta luovaa pohdintaa vaativaa ja siitähän johdolle palkkaa maksetaan. Muutoksen ja sen nopeuden mittaaminen on avain uskottavaan tilannetietoon strategian edistymästä. Tiedolla johtaminen strategiassa vaatii uniikit muutosmittarit eli Delta KPI:t. Muutosmatka eli delta kuvaa alkupisteen ja loppupisteen väliä. Toteumapisteet delta-asteikolla kertovat edistymästä ja nopeudesta ajan suhteen. Kun mittarit ovat kohdallaan, tarvitaan enää tekojen johtamista ja tekoja mittarien takana.


Blogi: Mustanaamiotaktiikka / Onni Matti Manninen

syyskuu 12, 2017

Sattuipa kerran ikävä tapahtuma Bengalin pääkaupungissa Morristownissa: Terroristit pitivät vallassaan pääkaupungin lentoasemaa jo kolmatta päivää. Panttivankien henki oli jo hiuskarvan varassa. Bengalin presidentti Luaga oli jo aiemmin hälyttänyt paikalle viidakkopartion, mutta tilanne näytti epätoivoiselta. Viimeisenä oljenkortena presidentti pyysi apua ystävältään Mustanaamiolta.

Mustanaamio oli hetkessä paikalla ja vastaanotti selonteon pattitilanteesta viidakkopartion päälliköltä Eversti Weeksiltä. Ei kestänyt kauaakaan, kun Mustanaamio jo katosi varjoihin kohti lentokenttäkompleksia. Seurasi piinaavan jännittynyt odotus ja epätoivo – nähdäänkö panttivankeja tai Mustanaamiota vielä elävänä?

Muutaman tunnin odotuksen jälkeen pääovet avautuivat ja Mustanaamio asteli rakennuksesta ulos panttivangit kannoillaan. Taustalla näkyi pinottu joukko terroristeja.

Eversti ja presidentti kumarsivat ja kiittivät epäuskoisena Mustanaamiota. Presidentti kysyi – miten tämä oli mahdollista? Miten yksi mies voi välttää verenvuodatuksen ja eliminoida suuren terroristijoukon, kun erikoisjoukot ja poliisikomppania eivät siihen pystyneet?

Mustanaamio vastasi – Yksi kerrallaan.

Tarinan opetus: Suuretkin ongelmat ja epätoivoiselta tuntuvat kokonaisuudet ratkeavat mustanaamiotaktiikalla. Asiat pilkotaan ja tehdään yksi asia kerrallaan. Yhtä tärkeää on ryhtyä rohkeasti toimeen.